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【达睿原创】企业要不要做预测

浏览量:1511  发布时间:2021-03-04

达睿原创导读


最近,我们的供应链端到端群里的小伙伴们在热烈讨论预测的这个话题。有的小伙伴认为,预测从来是不准的,对企业没有帮助和作用,做得不好反而带来牛鞭效应,所以预测没有必要做;有的认为,只要有客户订单和历史数据就可以了,然后做好相应的安全库存策略来应对需求的变化,所以预测可以完全不需要;也有更多的小伙伴们认为预测还是需要的。

预测这个热门话题触发了我们关于预测的一系列很普遍的疑问:企业到底要不要做预测?企业应该怎样做预测?预测应该做到什么样的结果才能满意?预测的准确率是不是越高越好?



      预测是指在特定的条件下,企业是对未来的预期的需求量的预估。这个预估,包括定性的和定量的,所以它是不确定的。这有别于客户订单,客户订单是确定性的需求,是对物料,时间,数量都已确定的需求。由于存在不确定性,所以预测结果往往是错的或者不是十分准确的。的确,这是它的自然属性,没有哪个企业,哪个公司或者哪个产品预测可以做到100%的准确或者十分的准确,这是不存在的。

      那么预测不能做准,是不是等于就不需要做呢?


1企业需不需要做预测?为什么要做预测?


在回答这个问题之前,我们要先看看,企业做预测的目的是什么?


宏观上说,企业做预测,是利用预测来帮助企业制定商业和运营战略,因为预测是企业制定长远战略规划和经营规划重要依据,是企业根据市场与经济状况预估未来的前景未并做出相应的战略决策的重要考量。微观上看,企业要根据预测对企业的生产经营活动作正确的指导,企业需要通过预测制定相应的中长期产能规划和物料需求计划。


所以预测的目的是针对未来不确定的需求变化,预先采取有针对性的措施和对策,以更好的应对变化和满足客户需求,或者说要防患于未然!


大家通常谈的预测,实际上是企业微观上的预测,企业要根据预测对生产经营活动做正确的指导作用,即企业如何通过预测驱动物料的采购和产能的规划等,尤其是中长周期的物料采购必须通过预测进行规划,而中长期采购物料又往往是企业的关键物料,而中长期的产能资源配置也同样需要预测为依据。


那为什么这些中长期的物料和产能配置只能通过预测而不是订单来驱动呢?因为确定性的订单都是短期的,客户给你的订单周期是不够,企业无法只根据短期的订单去做中长期的计划,订单无法给予企业足够的提前期去配置这些资源,所以预测对企业来说对配置资源是十分关键的!


那企业能不能不通过预测而只根据历史数据对未来的中长期物料采购计划和产能规划做安排?毫无疑问,历史数据是对未来做出判断的重要依据,但我们不能只根据历史数据对未来进行指导活动,因为企业的内外部经济环境是在一直发生变化的,比如产品的更新换代,政策的变化,市场竞争的变化,这些都无法只通过历史数据进行评估,所以过去的历史数据可以给予我们重要的参考,但是却不能代替预测的作用。



综上所述,预测如此重要,所以企业必须要做预测



但是由于预测存在不确定性,所以预测结果往往是错的或者不是十分准确的,质量差的预测不能对企业的经营活动起到正确的指导作用,反而可能带来相应的负作用,比如,过高的预测会带来过高的库存危害甚至变成呆滞和死库存,而预测量不足则导致产能和物料的短缺和无法满足客户交付需求。



预测质量差导致不能很好的指导企业的经营活动,这也是很多人认为不应该做预测的重要原因。因为它似乎无法把握,所以认为只能根据确定性的订单进行产能和物料的规划指导相应的经营活动,通常会碰到以下两个方面的问题。


一方面,对预测谈虎色变的,大家被预测搞怕了,因为完全没有找到应用它的方法,所以预测只是流于表面流程或者形式,完成一下任务,对于预测质量,也不关心,反正就那样,结果预测就真的成了“老虎"。


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另一方面,因为无法做好预测这些事,企业就只想依据确定性的订单需求驱动企业供应端的运营,把一切希望寄托在订单上面,但是其实有时候订单也不是那么靠谱,主要是因为:一、很多时候客户会把订单当成预测发给你。二、在其订单的确定过程中,订单的需求也会一直变动。所以企业不能把供应端的运营规划只寄托在订单上。



而且只依据确定性的订单需求的思想,是一种只活在当下,缺少长远眼光和规划的企业思想,他们因为对前端需求管理的不足,所以只想办法靠后端来弥补,甚至把压力都想办法丢给供应商,其结果必然是处处急于解决眼前问题,处处救火,企业疲于奔命,结果事倍功半,营运效率极差。



从以上看,预测的好坏或者预测质量也决定了企业运营质量,对企业交付、利润、效率和客户满意度和企业竞争力都起到关键的作用,预测是企业需求管理的最重要部分!


2预测做不好不等于不要做预测,而是需要思考预测的方法论是否正确


英国政治经济学院的一位教授说:预测就像是开车时被人蒙住双眼,听从别人看着后窗给你指示一样。这个比喻形象地说明了预测的难度和危险性。

预测做的不好,的确会给企业带来风险和危害。所以大家都对预测谈虎变色,因为预测做不好,会对企业带来牛鞭效应和恶劣的结果,同时说明预测十分的难做,似乎永远也做不准,永远都是错误的,而大家又不愿意背这个锅,所以很多企业也就放弃了做预测,或者只是象征性的让相关人员或者部门填报一些数据,应付了事,其预测的质量或者准确性可想而知。

预测做不好是大家共性的问题,不是个别情况,前面我们已经提到过了,预测的基本属性之一就是不准确,如果每次都能做了百分之一百准确,那也就不是做预测了,是做计划,行政计划。

但是预测做不好,不等于不要做预测。预测没有做好,是因为你的方式方法或者预测与需求计划的管理流程与职能出了问题,我们要检讨的是如何通过改进预测的技术方法、流程与职能等手段提高预测的质量。


要做预测,怎么做预测首先要看预测的目的和使用者,以及企业的业务模式等等



层级

预测层次

时间跨度

企业经营计划

市场趋势

2-10 年

S&OP (产销协同)

产品线和产品族

1-3 年

MPS 主生产计划

成品和配件

3 - 18 月



      首先企业不应该只有一个预测,预测根据管理的需要分不同层次,对企业的管理决策层来说,预测是对未来长期的规划发展和战略方向起到指导作用的;对企业经营管理层来说,预测对年度经营计划,中长期产能计划,或者关键资源计划起到关键指导作用的(比如长周期的物料采购和产能设备投资等);而对企业的营运执行层来说,无论是对生产计划,产能规划,物料需求计划都起到十分重要的作用。

  • 决策层的战略规划性预测
       是企业计划,市场发展计划和产品计划,企业只需要预测长期的发展趋势,社会经济形势变化,行业形势和市场竞争形势和变化等,这样的预测通常只需要总量或总体预测,方向性的描述,时间颗粒度可能只到年度或者季度,预测方法以定性预测为主,这样的预测,是粗略的,但方向性的判断一定要准确。所以这样的预测结果不需要十分精确。

  • 用于企业年度经营计划的产销协同的预测
     
是对产品数量比较明确具体和准确的预测,因为要对企业的中长期产能和关键资源计划起到重要的作用,比如长周期的关键物料的采购计划。这样的预测通常是基于产品组或产品族的数量,但还不是到具体的SKU或者成品数量上的预测,在产品组或者产品族上要求有很高的准确性,时间颗粒度通常以月为单位。由于准确度要求高,所以必须要以定量预测为主,对产品组或产品族的数量的未来需求数量进行准确性的预测描述,并结合一定的定性预测和市场判断,需要有模型的精准选择和参数的准确预估与判断,所以预测准确的难度系数大大的增加了。

  • 用于主生产计划的预测

       是具体到最终成品和SKU层面上的预测,其结果要求十分精确,或者说越准确越好,而这个预测又是基于产销协同预测的基础上进行拆分细化到具体产品SKU层次上,时间颗粒度往往要求到周,所以两者是统一的关系,但是最终的SKU与成品数量预测要求的精度更高,必须对SKU和成品明确数量和需求时间,用于指导主生产计划排程和物料需求计划。预测了错误的需求数量和时间,将导致主生产计划与实际的客户订单无法匹配从而导致订单无法交付。预测必须用定量预测,对其数量根据历史数据进行分析,选择适应的模型,进行精确的模拟计算等,得到初步的预测结果。而模型形成的预测也只是基准预测,是整个预测流程的基础和开始,企业得到基准预测还需要结合市场信息,考虑市场变化和竞争情况,及客户的及时诉求和需求变化,对这些外部因素的影响进行评估,再加上其他的例外情况进行判断,得到综合的需求预测结果。


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       综合以上内容,可见预测绝对不是一件简单的事情,决不是由销售或市场人员或计划人员填个数字,或者某个人拍拍脑袋就能得到准确结果的,而应该是从多维度和多角度和多职能形成的综合预测的结果。而且这还不是预测流程的结束,而是需要进行产销协同平衡,形成最终的可执行和可实现的最终协同预测。

      既然预测这么复杂,这么难做,那预测怎么做才好呢?


      预测是个十分深奥的课题,由于篇幅的关系,我将在以后的文章里分享给大家一些关于如何做预测及做好预测的内容。


本文作者: 达睿需求链研究院及管理咨询 肖余庆  如需转载,请注明出处。

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