“供应链”正成为当下众多企业关注的热词，无论是零售和消费端的创新，或是智能制造的必然趋势，还是供应市场波动，以及突发事件的干扰，都在时刻提醒着企业：供应链管理将成为企业不可忽视的核心能力。那么如何将供应链打造成核心竞争力？应该说“数字化供应链“是未来的大势所趋和必由之路，许多企业开始对供应链软硬件进行大量投入（据德勤去年的调研，超过50%的受访者企业计划在未来2年投入将超过100万美元，超过25%的企业更是计划投入超过500万美元）。
毋庸置疑，这些投入是非常有必要的，但必须澄清的是：
“打造供应链竞争力及数字化建设”绝不能与“供应链的软硬件技术投入”画等号！
1拿了金箍棒就是孙悟空？
给大家分享两个真实的案例。
案例一：某大型医药企业
近年来随着国家逐步推进药品集采制度，许多制药企业正面临巨大成本压力，企业唯有全面提升供应链效能才能维持有限的利润空间。这家企业于是在两年前投入资金，导入了业界颇为知名的预测软件，希望借此改善需求预测并由此改善库存水平和生产制造效率。但事与愿违，上线数月后软件就只成为了计算器，计划员还是得依靠自己的Excel表对数据进行大量加工和调整，需求预测质量也并未实现突破。
为何这样呢？与这家企业座谈后发现，究其原因还是企业管理层仅把预测这事看作为一个计算工具，觉得有了软件预测就能算准。殊不知，需求预测绝非只是计算的事，而更需要各部门间的信息的充分沟通与紧密协作！然而这家企业的供应链部门与销售之间存在明显的协作断层，部门利益和目标都不统一，流程和策略互不明确，各自为政。这种状况下，再牛的软件也是无能为力的 ！
案例二：某电子行业知名企业
这家企业很早就花重金引入了某美国知名品牌的全套供应链计划软件，包括DP（需求计划），APS（高级生产排程）等。然而，这些软件也一样没有真正用起来。在我受邀为该企业诊断的过程中我听到了计划经理对真实状况的描述：“我们的APS其实根本跑不起来，但领导逼着我们用，所以我只好把Excel做的计划导入APS，再让APS把计划导到执行系统”（这不就是把APS当打印机用了吗？）。“DP虽然功能都有，但中国的市场变化太快了，销售政策灵活多变，所以我们大家还是用Excel，虽然工作量有些大，但它灵活啊…”（万能的Excel表！？）当我把这些情况反馈给他们副总裁的时候，他一时之间难以置信，花了那么多资源而实施的系统尽然到头来居然还是沦为Excel的打印机？事实就是这么难看。
其实供应链的数字化建设并非只在最近才兴起，20年前许多企业实施ERP就开启了数字化之路。上面的这两个案例也并非个案，类似遭遇的企业还有很多。据不完全统计，目前国内能真正跑通MRP的企业可能不足3成，而能充分使用APS排程结果的更是凤毛麟角，至于更高集成度的决策软件并非是一般企业能轻松驾驭的。
那么问题到底在哪儿 ?
是否这些系统软件不行，不适合中国国情？
答案显然是“No！”
问题还是出在企业自身：
o 在于企业管理层对供应链管理认知的严重不足！
o 在于供应链管理体系建设的长期缺位！
o 在于供应链基础能力的不足 ！
这就好比“金箍棒”，在孙悟空手里那叫个得心应手，说变大就变大，说变小就变小。但到别人手里却怎么也抬不起来。所以，谁拿了金箍棒就能成为孙悟空？就能神通广大？
企业打造供应链竞争力的过程也是如此，不仅需要供应链软硬件这样的数字化技术建设的投入（“金箍棒”），还需要“管理理念”的更新（“孙悟空的脑袋”）和“管理体系”的建设（“孙悟空的身体”）。这样的三位一体才能成就企业的供应链竞争力。
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打造供应链竞争力，企业需要“三位一体”
企业供应链管理的“三位一体”综合能力指的是：
1. 管理理念：
首先企业管理层须统一认识，将供应链管理提升到企业未来竞争力的高度加以重视，改变过去供应链只负责供应和生产的旧观念，未来要塑造的是以客户需求为驱动的价值供应链，实现端到端全面整合的供应链。
2. 管理体系建设：
体系建设从顶层设计开始，包括战略，组织，职能，架构，流程，策略和方法… 等等。供应链管理是一门科学，需要不断的深入研究与持续改善。
3. 数智能力：
数字化和智能化不仅需要软硬件技术上的投入，还需要扎扎实实的补强基础管理，实现管理从标准化到信息化再数字化的转变。还包括供应链数智化人才建设，不仅要懂供应链管理，还能驾驭数据分析和建模。
这三者之间的关系是互相支持和补充，缺一不可。
同时，供应链竞争力的打造也并非一蹴而就，一步登天。更多的企业需要的是因地制宜，结合自身的经营战略，行业特征以及管理基础等各方面的情况，而制定适合自己的改革计划。
就算是孙悟空，他的神通广大也并非天生，也是经受了太上老君炼丹炉里七七四十九天的炼化才成就了火眼金睛，也是受尽取经路上的种种磨难才最后得到成佛。
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给企业的行动建议
企业在打造供应链竞争力以及数字化供应链的过程中，可以参考以下的步骤和原则：
1. 管理层首先须统一认识，重新定位供应链管理，投入资源启动改革。
2. 盘点和诊断当前的供应链管理的现状问题与能力，明确自身的起点。
3. 结合公司经营战略与目标，制定供应链的发展战略与路径，连接起点与目标。
4. 对供应链管理体系进行一体化设计（以战略来驱动组织/职能/流程/策略等），并逐步推进落地。
5. 由供应链管理体系的管理诉求来驱动数智化能力的建设方向与要求（前述的两个案例恰恰只有供应链技术投入，而缺失了供应链管理体系的改革）。此外，新的供应链技术创新又能促进供应链管理向更高层次的跃进。
6. 加强供应链的基础管理与数据，以及供应链的人才建设也不容忽视
7. 最后，打造供应链竞争力是个循序渐进，持之以恒的过程
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看不见的才是核心竞争力
当人们夸赞那些优秀企业的供应链管理时，往往会说他们运用了多少高科技技术和智能化设备，以及多么高超的信息化运用程度。但这些“看得见”的地方往往只是供应链竞争力的外在表现。
而真正的核心竞争力恰恰是那些“不容易被看见”的地方，是从战略到管理体系再到数智能力，三位一体的综合能力。这些综合能力是与企业的经营管理及企业文化特征紧密融合，历经千锤百炼，当积累到一定的厚度，必将成为竞争对手难以效仿和追赶的竞争力。
本文作者： 达睿需求链研究院及管理咨询 王千 如需转载，请注明出处。
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