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参与研讨的嘉宾包括：Jenny （中物联公共采购分会专家）、刘骅 （资深供应链专家）、方斌（达睿供应链专家顾问）、王千（达睿供应链咨询总经理）等。
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【案例：繁杂的维保备件】
某企业的小张在日常工作中表现出色，被提升为采购经理，负责全厂生产设备备件的采购工作。刚上任的小张意气风发，但很快他就开始头疼了。
生产维保备件种类繁杂，线圈，阀门，控制器等不下1000种采购品种。同时，他还发现某一品牌同规格型号的阀门，就包括品牌原供，代理商等15家供应商。全部门统计下来有接近500家代理商和供应商。面对全厂需求部门每天发来的不下100个PR和异常繁琐的采购批准流程，全部门8名员工昼夜奋战，受到了很多抱怨。然而采购的领导又下达了全年采购成本节约10%的目标，这对小张无疑是雪上加霜，面对手下每天疲于奔命的员工，小张陷入了深深的思考…
主持人：如果大家在是小张，会怎么应对这些问题？
方斌：我注意到案例里提到很多问题。1.生产维保备件种类很多 2.一个品种里规格型号也很多。3. 由于以上两点导致供应商很多，既有原厂，也有代理，供应商选择也存在问题。4. 每天有很多的PR，为什么会有那么多PR？里面有些PR可能是很紧急的。5. 审批流程很繁琐。6. 最后还有降本10%的目标，怎么实现？这些都是问题。
刘骅：我补充几点，这个案例涉及到设备保全（TPM），首先去收集过去几个月或一年的维修记录，看哪台机器用了哪些配件，这个是最基础的工作。做得再好一些，就是设备的定期保养，零件是有使用周期的，到了一定要换掉。在有些领域，如军工，即便没到使用周期，到了规定的次数也要换掉。设备保养部门还要提供零件之间的配套关系，因为更换零件不是更换一个，而是配套的零件都要换掉。
主持人：谢谢补充，那就案例里提到的备件种类、SKU很多大家有没有一些比较好的解决办法？
刘骅：这个管控是比较难的，因为备件的种类和SKU取决于使用方，一台机器上用这个螺丝，但在另一台机器上相同的部位可能就不通用。
Jane：这里有产品需求差异性管控的问题，螺丝这个品类是不是真的需要二十种？使用部门和供应商的设计开发部门可以一起去做，降低SKU种类。使用部门、技术部门、供应链和供应商参与到项目中，优化品类的管理，降低采购成本。
方斌：刚才提到备件采购时内部客户需求管理的问题，其实还可以溯源，大型的集团公司往往有多个生产基地，在设备选型时就要保证设备的一致，这会有利于后面备品备件的管理。还有就是通过技术和采购的早期介入引导需求，也是很重要的。
刘骅：我分享两个案例：1. IBM在90年代有一款笔记本有21种螺丝，后来经过重新设计和优化后减少到13种螺丝。2.还有就是我辅导的一个客户，在做现场5S改善的时候，发现货架上螺丝放了好几层，有些直径和长度差异很小，完全可以统一，虽然价格可能贵了几分钱，但对设备来说价值是很低的，而且大大降低了管理的难度。
主持人：刘骅分享的案例让我想到，华为曾做过一个统计，一个物料号的成本是800美金。我们看到的只是物料号对应物料的采购价格，但物料号管理的隐形成本也是很高的。
理成：我是做备件采购的，也面临和小张一样的问题。供应商有备件号，公司有物料号，但经常发生物料号与供应商的规格型号对不上的情况，就需要和供应商联系确定，但供应商太多，就直接申请新的料号。还有一种情况是供应商那里物料升级换代，原来备件的料号就冻结了。这些情况都导致料号越来越多。
Alan：可以定期对设备的BOM进行review, 将BOM中的料号和和供应商的料号进行比对，确定哪些是供应商不再生产的。
刘骅：要和供应商建立机制，哪些物料停产和升级换代，要通知到客户。只有供应商自己知道，而客户不知道肯定是不行的。
方斌：我曾经服务过一个客户，建议他们从两个方向入手，一是梳理哪些设备已经淘汰了，检查料号是否还在系统里。对于活着的设备，再发给供应商确认，是否料号还在使用。通过这种方法，一下子把备件的料号从六万缩减到三万。
Alan：按照QCDS打分，选择供应商。与核心供应商建立长期合作关系。我们公司没有区分直材和MRO，都是同一批供应商供货。单独采购一批螺丝再去选供应商，供应商未必愿意送货。
方斌：可以定期对设备的BOM进行review, 将BOM中的料号和和供应商的料号进行比对，确定哪些是供应商不再生产的。
刘骅：同意方老师说的，能用原厂就不用代理商，能用大代理商就不用小代理商，能用近的就不用远的。
Jane：MRO的支出不大，但供应商很多，管理成本很高，供应商的优化可以考虑选择一些工业超市或者设备维护保养专的服务商，签固定合同，外包给他们，看TCO方面带来的节约。打分一般针对直材，对间材是否需要，还是看各个公司的情况。很多备品备件要求从原厂直接采购，在价格上很难有太大的话语权，可以看品质、服务、交期，但技术参数这块很难像直材那样考核。
方斌：补充一点，在供应商选择的时候可以打分，在供应商绩效评估时也需要打分，绩效管理的可以作为优化供应商的依据。
主持人：案例里提到采购每天要处理100多个PR，而审批流程也是异常繁琐，大家有没有一些好的建议？
刘骅：设备维护保养计划做的不好，就会有很多突发的需求，产生很多紧急的PR。还有就是库存管理这块，不能一味追求零库存，C类的物料可以备安全库存，可以减少PR。
方斌：紧急PR要作区分。设备在做点检时，发现有些零件濒临损坏，这时就会触发PR，如果没库存的话，就会转采购。但更严重的是第二种情况，有些设备突然之间停机，需要更换备件，这种情况下采购，会导致采购成本急剧上升，买不来还会造成停线，应尽量避免。需要考虑备安全库存或者做寄售、VMI等。
Jenny：如果采购量比较大，可以考虑引入MRO巨头，作VMI，比如说在产线旁边放个柜子，工人从里面取备件。柜子里放什么，放多少，根据工厂的情况确定。当然放也是要收费的，如果达不到，还要按标准收费。此外，采购很难在所有的品类上都很专业，通过让用户在互联网平台选择，避免订错货。采购也可以邀请熟悉的供应商到平台上传图片。
吴绍平：有几点可以帮助简化审批流程，一般企业都是按照金额分类，哪些需要审批，审批要到哪个层级。但之前还要做一步，就是先把产品分类，确定产品的订货频次，把订购的策略定下来，交给公司批准后维护到系统里，再按照金额，最后还要跟财务确定审批的时间表，这是比较简便的操作方法。
Jenny：我服务过的一家跨国公司，在华有二十多家工厂，但MRO采购就1个人管。以前MRO管理也很麻烦，后来引入了MRO互联网平台，通过集中采购纳入的供应商入驻平台，使用部门自己在平台上选择，大大降低了错误率。审批在另外的系统，审批完直接推送过来。使用后还可以作满意度评价。所有过程都在线上完成，而且使用的人和下单的人统一，避免了信息传递的偏差。再举一家国有企业的例子，这家国企建立了企业内部商城，商城上可以显示物品的质量、交期等信息，还可以看到哪些采购量比较大。还有一键竞价功能。
主持人：大家聊得很热烈，王老师，您对MRO管理是怎么看的？
王千：我认为思考主体不应局限在采购。MRO一般采购金额都不大，是从属性物料，但是用来生产导弹的还是电钻，客户的需求肯定是不一样的。所以要从客户的角度看问题，有助于定位MRO，再去谈成本、效率才有意义。所以要以客户需求为中心，再往下可以分三块：1. 寻源：针对客户需求，是用原厂、代理，还是MRO平台，这背后是成本、效率和服务的取舍。2. 计划和库存管理，采购的频率怎么确定？库存管理怎么做？关注的是客户的服务水平。3. 最后一点也很重要，又恰恰是国内很多企业欠缺的，就是基础管理。MRO物料很多，要建立档案。档案不只是料号，还包括材质、用途、厂家、是否通用、用在什么设备上、工况条件等信息。先把基础工作做扎实，再去做数据分析、采购和计划的策略以及库存的管理，才能发挥比较好的效果。我主要补充这些。
再次感谢Alan、方斌、Jack、Jade、Jane、Jenny、李功祯、理成、吴绍平、刘骅、Helen、洪华明、王千、周海参与今天案例讨论，也欢迎大家持续关注和参与以后的达睿研讨活动。
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