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【达睿研讨】 烦恼的长周期

浏览量:452  发布时间:2020-12-07

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在时代快速发展的今天,我们更需要一个端到端融合贯通,深度交流和互动,学习与实践共享的平台。本着“纯粹和专业”的宗旨,达睿供应链咨询建立了“端到端供应链实践与交流群”,目前已有群友超过300名,其中不乏行业大咖&高管&专家&专业人士,并且涵盖了采购,计划,物流,系统等各方面。


端到端群广泛征集群友工作中碰到的实际问题,由群友整理成案例【烦恼的长周期】, 进行线上讨论,大家思维碰撞,产生了很多火花。参与讨论的群友都觉得很有收获。现将其中精华的部分整理分享。参与研讨的嘉宾包括:Jenny (中物联公共采购分会专家)、刘骅 (资深供应链专家)、洪华明(资深物流专家)、肖余庆(前法可赛供应链总监)、王千(达睿供应链咨询总经理)等。


【案例:烦恼的长周期】

某机械设备企业由于其行业及产品的特点生产周期比较长,需要4-6周,其中至少3周时间是在机加工车间因为其中设及多道工序和多种物料,接下来是装配车间所需时间不长,但物料齐套是个挑战。目前企业是以MTS+MTO的方式在安排生产,老板和车间主任不定期共同制定后面的预测订单,销售预测制定的方式采取经验法。装配车间主任根据预测订单和客户订单制定下个月的生产计划。金工车间主任根据经验排产。

然而,预测并不准确,往往在生产过程中,又不断接到客户的急单,且许多订单要货的型号是没有预测的。但是由于客户催的急,因此金工车间不得不频繁的调整原有的生产节奏。而打乱的金工车间的生产节奏又造成连锁反应,导致装配车间由于欠料而不得不做做停停。结果自然是生产效率低,成本高,库存更高,交付差。生产部门埋怨销售,销售抱怨生产,老板也一筹莫展,似乎走入了死胡同。

请大家谈谈你的看法或建议。


主持人:大家是怎么看这家企业面临的问题的?

Alan:这个案例中的企业两个关键点,1. 用定性、定量的方法去改进基于经验的预测 2. 通过BOM的分析,分出不同的产品类别,通用产品备库存,同时机加工车间利润低的产品可以选择外包,来改善瓶颈。

肖余庆:这是一家小公司,小公司的老板往往自己负责销售,对市场及客户是有一定发言权的。因此我们不能忽视老板的经验,和定量和定性方法结合会比较好。

Jenny:老板的经验确实是宝贵的,这家公司虽然小,但暴露出很多协同方面的问题,企业管理不能只靠经验,要靠经验和数据在公司有效传递。在这点上这家做得明显是不够的。因此,哪怕是用Excel做个模板再加上流程,大家可以按照流程进行文件的流转。

王千:我补充一点,案例里提到老板和车间主任不定期共同制定预测订单,提醒了我们一个常常被忽视的话题,“预测订单”是预测还是订单?往往工厂认为的订单其实不是客户的真实需求,只不过是销售加上个人对需求的判断再加上库存补货因素后的一种计划。所以大家与销售认真沟通清楚需求,不要把两者搞混了。此外,无论MTO还是MTS的策略都需要需求预测,从而帮助驱动长周期物料的采购和产能安排,不能认为MTO策略就不需要预测了。


主持人:大家提的都很好,既然大家都谈到了预测,像这样的公司到底谁去做预测?

刘骅:这家企业的组织架构是缺失的,导致职能的缺失,预测、计划这块没有专人负责,据我分析,老板可能是销售部门的负责人,会征求区域销售的建议,分析未来市场的需求情况,获得这些信息以后,再去跟工厂车间主任一起去预测。机加工车间和装配车间,缺少中间衔接,会发生相互指责的情况。所以需要计划的,起到沟通协调和指挥的作用。很多

Lois:案例类似我刚毕业时去的那个工厂,是给GE做OEM洗衣机,我们的订单预测就完全是来自于GE的forecast ,牛鞭效应很明显,其实没有做需求管理,只是把客户给的需求预测传递到后端。

Helen:还是要把需求给弄清楚,不管是老板,还是销售,有预测和没有预测,分别会产生什么结果,会不会影响交付,成本各是怎么样的,要跟客户谈清楚。



主持人:大家讲了自己经历的不同公司的需求预测的情况 ,当企业规模还比较小的时候,有人兼职做需求预测、计划还能应付,但到了一定的规模,就要建立专业的职能、专人去做需求预测、去做计划。不只是要做需求预测,还要去做需求管理。【Helen】提到了不管谁做需求预测,都要把需求情况搞清楚,还谈到了交付策略和客户的协同。关于交付策略,大家有什么补充吗?

肖余庆:机械设备制造是比较复杂的,BOM有很多层次,最终产品是设备。BOM里有零部件、结构件,涉及很多机加工工序。这种策略应该是ATO模式,拿到客户订单再去装配。订单耦合点应放在加工件,MTS针对通用的设备,两者结合。光靠订单驱动是来不及的。机加工行业基本上都属于这种特点。

王千:提到MTS、MTO、ATO,制定交付策略,要结合产品策略,销售策略。一般来说比较稳定的,重要客户的重要发展产品的应该走向MTS,保证快速交付。如果偏定制化,采购周期非常长,销售比例又非常小,毛利非常低,偏向MTO,甚至考虑ETO的方式,必须和销售策略结合在一起,产品的交付周期是一个重要的策略,需要和老板一起定,而且每个销售都应该知道,这样销售就知道怎么去引导他的客户。

刘骅:肖老师提到BOM,我补充几句,我还碰到过一些民营企业,连BOM的概念也没有,设备到底有多少零件组成都在员工的脑子里,连书面资料都没有。这些基础打好之后,再去做些物料ABC的分类管理,针对这家企业,在装配前要做物料排查,即将装配的设备到底差哪些零件,把这些需求汇总起来。以书面的文件形式提供给机加工车间生产。

Jenny:企业有到一定规模,肯定要配计划人员,还要用一些的工具,如排程软件。BOM等信息要相对固化,不可能都在一个人的脑子里,这是很危险的。另一方面对质量也是有影响的,因为大家都在很匆忙得做事情。案例上说了生产效率低,成本高,库存更高,交付差,现金流可能也有问题。


主持人:大家谈得面很广,谈到了交付策略,只靠订单驱动是无法满足客户需求的,要从业务角度,结合产品和销售策略去考虑交付模式(ETO/MTO/MTS/ATO),需要和老板一起定。还谈到了企业的基础能力亟待加强,比方说职能的完善、BOM的文件化、用一些排程软件。此外无序的生产势必会影响产品的质量、交付和成本。从案例来看,这家企业的这种现状已经维持很长一段时间了,一直没做改善,大家是怎么看的呢?

洪华明:老板知道生产会中断,还是会从成本上考虑,比较提前备货产生的资金压力及成本和断料导致的生产切换的成本,所以企业规模比较小的时候,断料导致的成产切换成本还能承受,老板对变革的迫切性就不是太强。一旦发展到一定规模,成本急剧上升,那时老板会更急切的想要变革。


主持人:简言之就是,老板还不够痛,当然也可能受制于老板对供应链重视程度认识,缺乏人才等原因导致的。大家都谈得很多了,王老师,你是怎么看的?

王千:首先不同规模的公司,方式方法上肯定是会有区别,但还是有规律可循。首先弄清楚公司的战略及盈利模式,包括产品在行业的定位、附加值、客户以及未来的产品规划。再谈供应链,第一个问题是需求管理,定期去摸清所有客户包括直营和渠道商的销售状况、潜在的销售机会。预测要有书面文件,而不是完全靠经验。再谈需求怎么去驱动供应,要结合产品策略,销售策略,去制定交付策略,产品的交付周期是非常重要的策略。每个销售都要知道交付策略,并去引导客户。再说到计划,要有计划员去做好计划工作,使信息流畅通,每天更新,销售或者老板在和客户接触的过程中,可以第一时间和客户去做沟通,减少急单的产生。记得前阵子,群里面有几位大咖在分享Excel版的计划表,就是保持信息流的可视、顺畅,对管理是很有帮助。


主持人:王老师其实给我们今天的讨论做了总结,虽然今天我们看到的是一个企业的案例,大家从这个案例中看到了很多企业的缩影。通过这样案例研讨,大家从不同的角度去看这家企业,对问题的剖析也越来越全面和深刻,获得的启发和收获也越来越多。

再次感谢Alan、Jenny、Lois、Helen、刘骅、洪华明、肖余庆、王千参与今天案例讨论,也欢迎大家持续关注和参与以后的达睿研讨活动。


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