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采购为什么也要管理需求?

浏览量:1379  发布时间:2020-12-01

      对于任何一家公司的采购(这里特指前端采购或采购寻源),采购降本是必须的业绩指标,当公司在业务不太景气的时候,那压力就更加山大了,因为采购省出来的就是企业利润啊。

      那么采购降本从何而来呢?从我们咨询的经验来看,许多国内企业还是习惯于把目光集中在采购和供应商身上,说起来这也是蛮天经地义的,采购就是得管好供应商嘛,抓降本保交付就是采购的天职。不过,这种想法的确已经过于局限了,我们要打开眼界,其实降本更大的机遇蕴藏在需求管理之中! 


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1采购也要管理需求


需求管理,对于市场和销售而言那是本职工作,对于供应链而言需求预测的重要性也逐渐被企业接受,但为啥天天和供应商打交道的采购要管理需求呢?我们来举个两个例子。

第一个是间接物料的例子来自于一家化工企业,某一天制造部门向采购提出采购申请,由于一台老设备的核心主轴承和齿轮坏了,所以提出申请采购替换部件并采购相应的大修服务。所有部件的规格,设备供应商和维修服务都是清楚的,相关领导也都审批通过。那么按照以前类似案例,采购遵照申请执行采购,这符合公司流程,没有问题。

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      正巧这件事落在一位富有责任心的采购身上,他很快发现采购部件和维修这样的老设备的金额都快赶上采购一台新设备了。毕竟制造部门的真正需求只是恢复设备的运转,而不是买些部件啊。目前新设备的价格不仅不贵,能耗也比老设备更低,所以如果这位采购建议制造部门改为采购新设备,公司就可以节省一笔费用了,而采购只需要再从新设备的几个厂家里择优就可以了。但这位采购并没有就此罢手。经过他对市场的仔细调研分析和测算后,他建议公司采购“设备+服务”的打包模式。因为过去维修是单独采购,所以维修公司往往通过提前维修和增加耗材替换来赚取利润,而打包模式则充分规避了这种风险,测算后几年下来的总成本比之前分别买新设备与维修还要再降20%。 由此可见,客户要求往往不等同于客户需求,制造部门缺乏对供应市场价格的信息,自然想当然的认为能修总比买新设备的好,更不会去研究“设备+服务”模式。

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第二个是直接物料的例子来自一家生产厨房电器的企业。他们正在开发的新品BOM中有一个不锈钢刀头,研发向采购提供了明确的设计图纸和材质规格要求,那么照例采购去寻找相应的合格供应商,再从报价中择优即可。恰巧这次又遇上一位认真负责的老采购,他和供应商分析成本的时候,供应商告诉他这样的设计很浪费材料,因为材料冲压过程中将报废不少不锈钢。在采购的协调下,供应商和研发团队的共同后优化了设计,改良为2片刀头叠加的方式,这样能比原先节约成本30%。

所以研发的设计也未必是最优的,大家都是在为客户提供解决方案,采购也同样也可以为客户贡献价值。


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2采购需求管理的4个层次


前面的2个例子反映出:


      1.   客户的要求往往与需求不同,需求部门未必了解供应情况,需求部门或研发部门的要求是可以一起商量讨论的,哪怕有些是客户指定的设计,材料或供应商也都是可以讨论的。采购要完成两个转变:从被动接受,到主动参与并挖掘客户需求;从被动执行到积极为客户寻求更好的解决方案,并为客户带来更多价值。



      2.   在为客户寻找解决方案的时候,采购考虑的不仅仅是直接采购成本,而是包括质量,技术,服务,交付等一系列的因素,称之为拥有者总成本TCO,对客户而言就意味着价值最大化。


      可以毫不夸张的说,从看一家企业供应链和采购需求管理的水平大致也可以判断其供应链总体管理的层次,同时也体现了该企业的竞争能力水平。


需求管理等级

管理描述

采购行为

1.0 要求不清晰,缺乏标准

缺乏流程与量化标准

买东西

2.0 要求明确,但不是需求

有明确的规格,参数,功能等,采购流程明确

供应商比价,执行采购

3.0 挖掘需求,寻求解决方案

团队充分的沟通其用途和工况,场景

引入市场中有能力的供应商

不仅关注价格,也关注质量服务等

充分的市场调研

采购寻找并提供解决方案

4.0 提前介入规划和设计,总成本最优

构建以客户需求和价值为导向的采购组织和流程,并赋予相配套的绩效激励制度,资源和能力

供应商提前介入参与设计

创新技术引入及联合开发

前瞻性行业分析及供应商开发储备

促进资源对接,主动构建生态合作


3提升采购需求管理离不开制度性建设


前面的2个案例中都非常幸运的遇到了认真负责和经验老道的采购经理。那么一家企业采购管理是否就得依靠这些靠谱的采购经理呢?毫无疑问,采购人才和专业素质是非常重要的条件,但还不够。其实,前面说的那些道道,作为有经验的采购而言都不算是新鲜概念,需求管理,供应商早期介入,VA/VE…很多采购书籍上都有。但有心无力,就算知道,采购同行们也未必能在企业里充分施展开。缺的是什么呢 ?


缺的首先是“意识”,如果采购还始终被定义为“买东西”式的执行采购,那么有什么必要去了解并管理需求呢?采购的边界不应由采购申请开始,而是由价值链的源头开始,包括公司和市场战略策划,产品定义与开发过程,生产与制造规划开始… 。这里说的“意识“不只限于采购部门,公司管理层和跨职能领导更需要这个意识。因为采购管理不能只是采购部门的事,采购需要与相关职能的充分协同。


接下来就是“制度化建设“,通过组织和流程的建设,从而保障这样的管理是可以延续和被复制的。说大点其实是从整个采购管理模式从执行采购到战略采购模式的全面转型!其中包括组织,流程,绩效,工具,方法和系统等多个方面。


对于采购需求管理的制度化建设内容很多,今天就介绍其中一点,那就是采购铁三角。


4采购铁三角


大家常说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,意思是大家通过协同合作,充分发挥各自的专长,共同把事情做好。采购工作也一样需要与各职能充分配合,充分发挥团队的力量。因此采购铁三角管理模式孕育而生。采购铁三角的三个角色指的是:


1.   品类采购:品类采购主导的是该品类的供应商管理。他是该品类的采购专家,熟悉并掌握采购资源,通过推动供应商的早期介入等方式为客户提供最佳的采购解决方案。
2.   技术专家:当企业达到相当规模,深入到品类的技术层面还是得依靠该领域的工程技术专家,由他们帮助需求部门或研发梳理需求并在品类采购选择供应商时给予技术指导。有些公司称之为器件工程师,有些称之为采购技术工程师,或技术专工。
3.   项目采购:客户需求往往是综合的,一个研发项目,生产和建设项目都将涉及多个品类和较长的周期。因此采购解决方案也将是比较综合的,需要多个品类的采购资源配合,而项目采购就是对接客户(内部客户)与采购的集中窗口和桥梁,通过他来协调并整合采购及各方面资源,共同服务好客户。


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     由此可见,采购铁三角是一种新的管理模式,它通过3个专业细分职能及配套的组织,流程,规范和系统等,共同促进采购对需求源头的管理,将客户需求,跨部门以及供应商紧密协同起来,从而为客户提供更好的解决方案并创造价值。


4总结


      说到底,采购为什么要管理需求呢?其实就是体现了以客户为中心的管理思想,采购也必须深入了解客户需求并主动参与到市场,研发,生产制造等各职能部门的前期规划及业务流程中,通过与各部门及供应商之间的紧密协作,共同为客户提供解决方案,并为客户创造价值。这就是采购的使命。


本文作者: 达睿供应链咨询 王千 如需转载,请注明出处。


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