T+3并不神秘
T+3产销模式是由“客户下单“”物料准备“”成品制造“”物流发运“4个周期组成，每个周期3天，共12天完成客户订单的交付。这也就是说，T+3就是按客户订单进行生产的交付策略MTO（Make to Order）。在按单交付策略MTO下，所有生产都是以客户订单做支撑的，因此除了少量运输周转基本上不需要成品库存。同时美的把供应商交期压缩到3天，也因此将物料库存大大降低。而相比美的过去采用的按库生产策略MTS（即依据市场预测和库存目标而进行生产），美的不仅要承担由于需求波动而产生的成品库存，同时也需要不少物料库存以保持稳定生产。所以从MTS改变到如今的MTO，库存降低是必然的结果。
PS：T+3除了产销模式之外，其实也同步进行了其它改革1. 平台标准化，统一设计开发 2.产品精品化，削减产品种类 3. 流通去中介化，提升精准营销。笔者认为这些在渠道及产品方面的改革的意义甚至超过了产销模式本身，是T+3改革成功的关键。但本文所探讨的主题仍将着重于T+3产销模式本身。
T+3产销模式的实质？
让我们再深入的剖析几个问题：
1. 什么样的客户可以等12天 ？ 谁才是真正的客户 ？
消费者自然无法等待12天，因此T+3所指的客户只是渠道客户（代理商，分销商，电商等）而非最终用户。
2. 那么又是如何实现对最终用户的快速交付的呢 ？
最终用户的需求是有不确定性和波动性的，因此渠道代理商和分销商必须储备库存才能保障对最终用户的快速服务。
3. T+3之前与之后，供应链中的库存有怎样的变化 ？
本来美的采用的是MTS模式，美的提前备库，交付给代理商和分销商的速度较快。而T+3改成MTO之后，订单交付周期变长了，美的也不再备库，所以代理商和分销商的库存就必然增加。同样的，供应商也只有多备库存才能满足美的3天采购需求。因此，美的自身的库存的确是降了，但并不是供应链中的库存真的变少了，只是库存都被推给了渠道和供应商。
4. T+3是否给供应链带来更高效率 ？有否更有利于产销平衡 ？
如果站在端到端供应链整体角度来看，虽然成品库存更多的推向了渠道，但由于美的自身不备成品库存，因此无法发挥原来中心库存所承担的吸收渠道需求波动的缓冲作用。而渠道中各代理商之间自身又无法实现库存的互相调拨，因此整个渠道的成品库存利用率将有所降低。与此同时，由于美的不备库存，无法消化渠道需求波动，由此将导致美的生产成本的增加。如果美的对生产进行均衡化，那又进一步导致代理商订单交付的拖延，进而必然打破订单12天交付的承诺。对于某些需求预测不足或波动较大的产品而言，这种情形可能比过去更加严重。因此，从端到端供应链整体角度来看， T+3模式并不能给整个供应链带来更高的效率，需求波动被传递甚至放大，12天订单交付周期难以得到保障。
5. 到底问题的根源出在哪儿了？
这么看来，T+3产销模式的变化事实上侧重于同代理商及供应商的库存的重新分配，但并没有惠及整个供应链（这里仅对产销模式而言，但美的对产品标准化及营销的改革对供应链起到的积极作用是应得到认可的）。当然之前的MTS也没有做好，那么到底哪种交付模式才更合适，原先MTS的问题到底在哪儿？其实，从端到端的全局视角来看，对于耐用消费品供应链的总体基调还应该是MTS。但无论过去的MTS还是现在的T+3 MTO产销模式问题的共同根源在于“仅把代理商视作为客户”，而未建立起将“真正消费者需求为导向，驱动供应链的产销机制”。事实上，国内销售渠道的往往牵涉到销售及渠道策略以及自身利益的影响而极易扭曲和偏离真实市场需求，信息不对称情况普遍存在。因此，要以消费者需求为导向就必须改变经销商订单的形成机制，并与产销模式改革配合，才能真正传导消费者需求。
T+3面临的新挑战
时代在不断发展中，目前T+3模式正迎来新的挑战
1. 电商渠道比重快速增长，美的得自己承担渠道库存。目前一些主流家电企业电商渠道比重正在逐步趋近内销的40-50%。而在电商渠道，渠道与厂商的地位已发生逆转。美的无法复制过去在传统渠道中的做法，让电商背大量库存，美的需自己承担库存与成本。我们从美的年报库存数据可见一般：2015库存占销售额百分比为7.5%，2016为9.8%，2017为13.3%，同期美的电商占内销比例从15%增加至30%以上。库存又回来了。
2. 差异化竞争及产品个性化对供应链柔性提出更高要求。线上线下不同渠道要求产品差异化，消费升级要求产品个性化，新技术发展要求产品快速更迭…，这些都给产品设计标准化带来更大挑战，同时对供应链管理能力提出更高的要求。
3. 不可回避的长交期物料的管理。家电产品用到越来越多的半导体和传感器，但由于国际贸易保护和行业周期等的影响造成交期长，短缺风险高。这倒逼美的必须认真加强需求预测的能力，加强与供应商协同的能力，以及风险管控能力。在T+3模式下这些问题往往被轻视。
T+3的未来
那么T+3的未来改进方向在哪里 ？
1. MTS仍应是交付模式的主体，解耦点应向前移至代理商与分销商，彻底转变代理商订单的形成机制，不再固化订单周期，逐步从代理商下单转变成美的引导代理商订单最终实现美的向代理商及经销商的主动补货和库存管理。同时美的中心仓仍有必要保持恰当的战略库存，作为需求端及供应端波动的缓冲，从而稳定供应链。
2. 以终端消费者为目标的需求管理将是核心，只有从终端消费者需求研究入手才是需求的根本源头。同时也要充分运用新技术和大数据，提升市场预见和及时反应能力。
3. 继续深化渠道改革与数字化透明，持续推进销售机制改革及策略协同是关键保障。利益决定立场，只有销售与渠道管理机制与供应链同步改革，共同围绕着终端消费者经营，才能让大家劲往一处使。
总结：回顾美的前几年T+3产销模式的变革，其所做出的积极探索是值得学习与肯定的，但其当时的改革着眼点更多的是站在美的自身角度解决现实问题，虽然美的库存与物流成本有明显的降低，但从端到端供应链的大局来看仍旧有其明显的局限性，随着电商的崛起此局限性越发明显。因此，未来美的所面临的是经营整个端到端供应链的课题，而未来产销模式的变革必然应以端到端供应链整体优化为视角，实现以真正消费者需求为导向，供应链全面协同与共赢。
最后还想说，本文虽以美的为案例进行分析，但其中面临的问题与挑战是目前家电行业的普遍问题，希望本文能给予同行们些许参考和启迪，每家企业当结合自身特点推动符合自己的供应链变革模式。如本文对美的T+3的理解存在一些偏颇，欢迎指正。
