最近与企业和朋友探讨起关于供应链改善与转型话题，每每都谈及供应链组织这个内容，因为深层次改革必然要关系到新的流程和职责，工作协同互动机制和资源配置，以及诸多利益平衡。因此供应链组织是供应链改革的顶层设计，需要供应链经理人及企业家的管理智慧。同时，供应链组织设计也是个很难说准的事，首先它没有一个标准答案，另外企业各自的业务特征的不同，发展阶段不同，企业文化及人员素质基础各异，需要度身定制，并且随着市场和企业战略调整而不断变化。本文就是和大家一起探讨一下这个说不准的事，因为似乎在组织设计和背后的思考逻辑及发展趋势也还是有一些道道和共性的。此外一些优秀企业的实践也给我们带来些参考和启示。
（接上文）
供应链组织设计与趋势之五：扁平化、小型化，敏捷化，以客户为中心的供应链组织
如我们前面提到的供应链向着端到端集成与专业化发展，似乎要将供应链组织打造成航母战斗群。但随着互联网与服务贸易的发展，供应链还有着另一个发展的方向，即向着小而灵活的方向发展。比如在当前的互联网领域， 以阿米巴经营模式类的服装品牌韩衣舍，几个人为单位的工作小组就完成了从市场，营销，再到采购，需求预测，库存控制，订单管理等诸多职能工作，整个公司有上百个这样的团队并行运作，各自赋予很大的自主权。虽说这样的供应链好像很难专业化，但就是应为他们小而快速灵活，可以快速响应市场的变化又充分调动了积极性，过去需要跨职能多部门的沟通问题，现在一张桌子上就协调好了，而且每个人都紧贴近市场和客户。
那么是专业化与规模化的供应链航母战斗群更好，还是以小型和敏捷化为代表的供应链组织更好呢？其实没有哪个更好，而是哪种模式更符合企业目前的发展阶段和战略方向，这又呼应了文章开头提到的供应链组织设计要首先明确其使命及遵循企业的整体架构。所以企业应当在两者之间具体选择供应链集成管理的层次，找到适合的管控分界点，以实现规模与灵活，专业与快速之间的平衡（见下图）。
供应链组织设计与趋势之六：供应链的组织外向延生与协同
供应链发展除了关注自身内部外，另一重要视角是向外看。英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗提出21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。那么与供应链伙伴之间的协作也开始涉及供应链工作流程，角色分工甚至组织安排。比如在由沃尔玛最先开始实践的协同式供应链库存管理模式(CPFR)下，制造商可能有一个由销售，市场，计划等形成的专门服务团队对接并服务沃尔玛，双方协同策划促销及新品发布活动，另外制造商可能会派出住店业务员具体指导商品陈列，引导消费者购买，并协助沃尔玛进行库存和采购管理。传统模式下制造商与零售商之间对接双方交接配合的工作，在高度互信的合作机制下可能由一方主导完成即可，这样不但提高了效率又提升了效果。
组织协同的另外一种方式是外包，除了第三方物流已被企业供应链广泛运用，还有外包培训服务，系统维护，以至于客户服务，订单管理，库存及供应商管理等。借力用力，自己专注于核心能力。
供应链组织设计与趋势之七：专注于人才培养与建设学习型组织
供应链组织无论朝着哪个趋势方向发展，最根本的问题还是回到“人才”这个主题上。作为企业，给供应链团队安排一些培训或咨询指导都不难，难的是如何建立起学习上进，积极开放，鼓励创新和容错的文化氛围，以及知人善用和人才培养的体制。我曾遇到一家民营企业，虽然供应链管理基础较弱，但有着很好的学习进取精神，比如每当有人在参加完外面的培训，回去后会专门办个分享会将学到的心得分享给大家，一同学习。近两年来，他们的供应链管理取得了许多成果。
而从供应链人自身而言，更应对于自己职业修养和长期发展负责。曾经有段时间供应链职场中流行考证书，不可否认系统化的学习很有必要，然而我相信更多的成长必定来源于实际项目和工作中得到的体会和历练。古人早就教导我们“天将降大任于斯人也，必先苦其心志…”
最后，走渐进式发展的道路
供应链组织发展是个长期的过程，需循序渐进不必急于求成。对于企业家，在规划和设计供应链组织的时候，应当对未来有一个具前瞻性的战略目标，同时结合当前现实规划出可实施的演进发展路径及每一步所对应的形式，内容，条件和环境，虽然没人能确保未来不会变化，但至少我们有信心走在了一条正确的大方向上。
本文作者： 达睿供应链咨询 王千 如需转载，请注明出处。
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