最近与企业和朋友探讨起关于供应链改善与转型话题，每每都谈及供应链组织这个内容，因为深层次改革必然要关系到新的流程和职责，工作协同互动机制和资源配置，以及诸多利益平衡。因此供应链组织是供应链改革的顶层设计，需要供应链经理人及企业家的管理智慧。同时，供应链组织设计也是个很难说准的事，首先它没有一个标准答案，另外企业各自的业务特征的不同，发展阶段不同，企业文化及人员素质基础各异，需要度身定制，并且随着市场和企业战略调整而不断变化。本文就是和大家一起探讨一下这个说不准的事，因为似乎在组织设计和背后的思考逻辑及发展趋势也还是有一些道道和共性的。此外一些优秀企业的实践也给我们带来些参考和启示。
首先，应当明确供应链的使命是什么？
毫无疑问，供应链的首要使命是支撑整个公司的业务发展，那么就必然需要遵循和隶属于公司组织的大框架之下。而更细节一些的供应链组织设计与各部门交叉关系等则需要供应链自己有个主心骨。那么就得问供应链的战略是什么？可能有些企业说不清楚自己供应链策略是什么，但至少应当明确为了支撑公司业务发展，供应链面临的最大挑战在哪里，最需要供应链在哪些方面做出突破和提升，是需要更加准确快速对市场变化做出反应，还是供应链整合协同能力的提升，还是效率成本的改善。比如，某食品零售企业，期望大力发展自营为主的专卖店而弱化经销商业务，以提升客户体验及主导市场能力，那么公司就大力加强供应链的需求与补货计划能力并直接引导门店品类补货，过去部分由销售主导的功能也随之合并入中央供应链。另一以项目制业务形态为主导的企业，为了提升企业的快速反应能力，而建立在供应链中增设项目管理中心，将供应链协同与定制化配置能力结合既全方位更好服务销售和客户，同时能对客户需求加以恰当引导而达成共赢。因此在对供应链组织改进之前必须明确供应链使命这个大方向。
同时，我们从一些优秀企业的实践中总结出一些规律和趋势：
供应链组织设计与趋势之一：供应链管理的横向端到端
传统供应链的职能往往是分布在各个部门的，比如销售组织负责订单与需求预测甚至成品库存和分销，后面交给工厂生产和物料计划，采购和供应商又由独立的采购部门管理，生产车间可能还有生产管理员对生产计划进行细化分配和执行统计，物流上还需仓库运输进出口等职能的运作。这种分散的多部门各自运作，由于各自利益取向的不同而难以保障整个供应链的最优效率和成本。因此建立一个“端到端”统一的供应链组织是必然趋势，比如供应链管理中心，下辖各工厂及销售组织中的供应链职能，这样一方面确保供应链在执行层面高效协同，另一方面在供应链策略层面进行端到端的整体设计。就像许多优秀的跨国公司那样，虽然他们的规模大组织复杂，但他们往往在事业部或区域层面有统一的端到端的供应链组织，来制定标准和流程以及对职能和系统建设进行专业管理，服务及战略上又同各个市场或事业部协调融合(BMC)。此外，与“端到端”统一的供应链组织相配套的是推进“端到端”的KPI管理。比如客户交货准时率，在计较内部生产对销售间的达成率之前，更应该首先关注正真客户甚至是消费者的交货满意度，将其分享给供应链上的各个职能，驱动整个链条的改善优化。当然突出端到端的KPI不等同于吃大锅饭，具体职能与个人也有其各自更细节负责的KPI。
供应链组织设计与趋势之二：矩阵式管理组织
供应链管理端到端，并不代表着所有供应链上的人都得直接汇报给供应链负责人，不然供应链负责人就是CEO或COO了。此时许多企业近年来开始引入采用双线汇报或矩阵式管理，比如生产计划既需要汇报给工厂又要汇报给供应链中心。那么到底实线该汇报给谁？有些企业甚至争执不清，其实不需要一个绝对的答案，各有各的好处，双线汇报或矩阵式管理的实质是发挥职能与功能各自的长处，同时互相补充和协调以获得更优的结果。但如果处理不好也会使工作效率低下和沟通成本增加。其实对于多业务资源交叉共享的大企业，这种矩阵式管理组织是必然的选择，企业有太多的任务和挑战需要跨部门协作完成，甚至在没有任何汇报关系的项目中也需要团队协同工作。那就需要企业培养员工的协作精神，管理人员的影响领导力，恰当的评价机制，甚至可以说到企业文化建设，在这方面一些优秀跨国公司为我们做出了样板。
供应链组织设计与趋势之三：供应链计划一体化
供应链计划在供应链组织中发挥着大脑的作用，协调平衡需求到供给的整个供应链。同时供应链计划也是非常需要专业技能的工作，需要对客户，市场，生产，采购，以及产品等有着深入了解。一个人是无法完成所有这些工作的。目前跨国公司的实践比较倾向于将需求端集合成需求计划，需求计划员专注于某市场/渠道跨产品或者某产品夸市场，摸清楚市场需求是他们的使命；而供应端集合成供应计划，横跨多个工厂和供应商甚至包揽补货计划，一直供应到分销中心及客户，用最低的成本满足需求及达到既定服务水平是他们的使命。这样在需求端和供给端分别在两个维度进行计划一体化，减少中间决策环节从而使得计划最优。比如在一些优秀的跨国半导体企业，这样的做法已普及，计划员有能力可以对于某产品线全球的需求和供给做出一体化计划并引导订单履行。当然，要做到这些是不容易的，尤其在多业务跨客户群和多工厂跨事业部的复杂情况下，不仅需要专业的能力也需要高度的制造和流程标准化，还需要强大信息网络与系统的支撑。
供应链组织设计与趋势之四：供应链职能专业集成与新角色
刚才提到需求计划和供应计划的一体化给专业技能带来很高的要求，其中的专业化不仅仅体现在深度，还在于广度上跨专业的集成。比如，近几年需求计划正得到越来越多企业的重视，开始组建专业团队以及运用专业工具和大数据分析来进行管理，更进一步的公司还要求供应链学习行业知识，公司产品和技术，营销以及运营，以便他们更全面的理解客户和市场以及对内的协同。从事战略采购更是越来越青睐具有相关技术专业背景与商务技能结合的人才，他们的名片也从采购经理改成了采购工程师。另外，还有一些新的专业职能也在供应链管理中得以运用，比如：产销协同经理，供应链工程师，供应链架构规划师，供应链数据管理经理，供应链卓越经理，供应商发展经理… 这些职能的出现标志着供应链管理进入到更高的管理层次。
本文作者： 达睿需求链研究院及管理咨询 王千 如需转载，请注明出处。
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