许多消费者在享受快捷产品交付的今天，除了要感谢日新月异的互联网与物流之外，恐怕还不曾了解其背后的商家、厂家及整个供应链是如何运作来实现在需求多样化的趋势下还能实现低成本与快捷交付的平衡。以下将向大家介绍的就是背后调动供应链资源并引导完成订单履行的核心管理策略: 交付策略。
1 什么是交付策略？
供应链交付策略？听上去即陌生又熟悉，它还有许多别称：推拉结合点，订单控制点，以及客户订单耦合点CODP… 等。它指的是企业以供应链中的某个节点作为对客户订单交付的基点，在这个点的上游供应是通过需求预测来推动的，而当拿到客户订单之后则以这个点开始拉动下游供应链以完成订单交付。我们常见的交付策略有MTS (按库生产)，MTO(按单生产)，ETO(按单设计)，扩展开还有按单配置CTO，按单装配ATO，供应商管理库存VMI…等。举例，经典的戴尔电脑直营采用的是ATO(按单装配)这种交付模式， 而许多消费品企业则采用的是MTS(按库生产)。所以无论哪种称呼，其实质是在供应链中选择了某点作为订单拉动与预测推动的结合点，戴尔电脑的直营模式下选择的结合点是装配前的模块组建，而消费品企业选择的结合点是成品库存。（以下图示列举了部分推拉结合模式）
2 交付策略影响了什么？
1. 交付策略直接决定了对客户订单的响应速度和服务
对于快消品而言，通常情况下都选择MTS，因为MTO响应时间较长，难以快速满足渠道对于市场反应速度的要求，比如商超一般留给供应商的送货窗口仅3-7天之间。而对于B2B工业企业，响应速度也同样重要，比如许多汽车整车厂和家电厂商在运用的VMI模式，即供应商提前根据客户的排程计划先将库存提前送至离工厂不远的仓库，当收到整车厂确定的生产看板信号后，在数小时内JIT送货至产线。但是，仍有许多企业选择的是响应速度较慢的交付策略比如MTO，ETO，那又是为何呢？
2. 交付策略将影响库存结构和风险
在MTS或VMI下，虽然响应速度很快，但企业只能依据需求预测或计划提前生产成品，当产品本身型号和配置多，需求又不太稳定，就会导致较高的库存风险。这就是为什么许多制造业，特别是设备或专业产品采用的是MTO甚至ETO，在接到订单前仅对部分通用和长采购周期物料进行提前备料，而特殊物料和生产则主要依据订单设计生产，这样就可大幅减低库存风险。
3. 交付策略还将对供应链成本造成影响
这些成本包括生产成本，仓储及物流成本，以及采购成本。比如在按单生产MTO的策略下，为了弥补响应时间相对MTS模式则有较长的影响，对生产速度就会有较高要求，但这又使得生产批量难以集批聚集，产线的频繁切换将导致制造成本的增加。而按库生产MTS下，生产不是按照客户订单生产，这虽有助于生产的均衡化，但同时又不得不顾及成品库存增加所带来的资金占用和更高的仓储成本。因此，看待成本不是孤立的看待某一个点的成本，而是TCO的概念，即总成本，服务以至于总价值。
3 为什么企业要制定交付策略？
从前面的描述我们可以总结出交付策略不仅对客户服务产生决定性影响，同时还很大程度上影响了企业如何运用供应链资源与成本去服务客户。因此交付策略是非常核心的企业供应链策略。那么在现实中企业运用的情况是又如何的呢？这大致可以归纳成3种类型：
1. 经验主义型
这部分企业其实从未有交付策略这种提法，但大家凭借经验和习惯来进行备料和生产，而且对不同产品或客户也会有些约定俗成的方法。往往这类企业在内外部供应链环境都比较稳定的情况下，凭借经验还是可以持续的，但当竞争环境变得更加激烈的时候，这种经验主义就很难持续，人员的更替将可能导致供应链运营的混乱。
2. 销售指挥型
这部分企业发现竞争环境复杂，他们不觉得供应链能跟上复杂竞争环境的节奏。在出过几次严重交付问题，与供应链吵翻之后，销售接过指挥棒，直接指挥供应链如何生产甚至备料。他们觉得这样就可以使得销售心满意足。但事与愿违，这种只顾一头的方式看似倾向于客户服务和销售，但由于其缺乏全面的供应链视角和信息不对称，以及个人经验判断方式的局限，往往造成了大量资源浪费的同时也没能服务好客户。
3. 策略管理型
只有少部分企业，真正将交付策略看待成策略，即整体审视供应链需求端和供应端，通过产销协同机制，定期科学地制定和调整策略，在提供优质客户服务的同时优化供应链资源运用。并充分运用系统，将交付策略引导日常供应，即交付履行。
因此，交付策略是供应链的核心策略，同时也是企业产销平衡的重要基石。
4 制定交付策略的考虑因素有哪些？
那么企业应当如何着手制定适合自身的交付策略呢？可归结为从两个角度进行考率：
1. 从需求视角考虑：必须意识到交付策略是市场竞争的重要因素之一
供应链交付直接影响客户与市场。因此，客户的诉求及市场的竞争状态是必须首要考虑的。对于快速消费品，需要铺货至渠道，否则直接影响销售，很少有客户愿意为买你的产品而继续等待。零售端缺货即意味着销售机会的丧失。而对于制造行业，情况就比较多样，首先还是得看看市场上其它企业或竞争对手是怎样提供交付服务的，然后再结合自身企业的战略而确定恰当的交付策略。还是拿戴尔举例，在直营模式下，戴尔采用了按单组装ATO的交付策略，交付周期在2到3周。然而这些年随着个人电脑市场格局的变化，戴尔的主流市场不再是直营，而像其它竞争对手那样有电商及商超等渠道，在这种消费品特征的渠道里，戴尔的交付策略也得改变成MTS。所以交付策略必须与时俱进，并伴随着客户和市场及企业战略的调整而调整。
补充说明的是，一家企业并不意味只是一种交付策略，交付策略可以依据不同市场，产品，以及客户等进行差异化细分。这样的差异化细分策略将更加准确的帮助企业参与到竞争中，但同时对企业的供应链管理能力提出更高的要求。
2. 从供应视角思考：交付策略将对库存及风险以及成本产生重要影响
从供应角度看，需求的稳定性及需求量的占比往往是制定交付策略的重要参考因素。需求量大且稳定的，比较适合按库生产MTS，这样不但对客户提供了优质的服务，同时稳定需求将有助于生产的稳定及成本管理，还不必担心过高的库存。但如果需求量小且不稳定就应该采用MTO的方式，从而帮助降低库存风险。这种依据“需求量”和“稳定程度”不同组合而差异化交付策略的方法常被称为ABC-XYZ法, ABC指需求量或销售额，XYZ指需求波动率。在企业的实际运用中，可能还需要考虑更多的因素来制定交付策略。例如：
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产品与物料通用性及工艺特征的分析
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生产策略下生产批量与生产成本之间互动关系分析
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物流策略下物流成本与仓储成本之间互动关系分析
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新产品与退市产品的分析
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采购策略下供应商协同模式与能力分析
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对于B2B生产企业还需认真了解和分析客户端计划与物流管理机制，确保交付策略与采购计划策略的恰当对接
企业结合以上需求视角与供应视角两个维度，平衡客户服务与成本及风险，以确定交付策略，并在后期的产销协同过程中不断完善与更新。
写到这里还未结束。如果将视角从自身企业再递进一层，将看到整个端到端供应链，交付策略有更多的道道… 5 如何以端到端的视角看待交付策略？
当前企业所面临的供应链复杂程度和挑战比以往更加艰巨。我们的供应链不只是一个工厂，一个渠道，而是复杂的供需网，需要端到端的思维来考虑问题。那么对于端到端背景下的交付策略，可以从以下几个方面进行深入分析。
1. 认清谁是真正的客户
看似多余的问题，恰恰体现出企业供应链管理的意识及能力。许多企业的实际运作其实是把经销商或渠道视作客户，那么这时的客户需求拉动往往变成销售业绩目标需求拉动，而非真正客户需求拉动。事实上，这种以业绩目标为需求拉动的业务模式将难以持续发展的。当企业把关注点重新聚焦到消费者时，经销商与渠道变成了“伙伴”关系，交付策略也将随之发生变化，推拉结合点前推至客户。举例，联合利华认为他们的推拉结合点在“货架“。约8年前，联合利华就开始建立专门的供应链服务团队深入到商超伙伴门店中具体帮助与指导伙伴从预测，下单到物流管理 及上架补货等各个环节，从而保证直接面对客户的货架上不缺货，他们发现，通过努力，货架缺货率每减少3个百分点，将帮助销售额提升1个百分点。
2. 渠道库存管理及伙伴协同
当把消费者视作真正客户时，其实供应链管理的范围就扩展到了整个端到端供应链。消费品就必须关注渠道，与渠道伙伴共享信息，通过互惠协作实现对整个渠道库存和物流的高效协作，形成多赢局面。而对于耐用消费品和工业批发品，也可充分利用渠道和物流网络，为不同产品和市场设定多种不同的推拉结合点，以获得效益。举例，美的近些年来大力推进渠道改革，要求经销商透明库存及进销存数据。这不仅帮助美的可以获得更明确的市场需求及渠道库存信息实现精准营销，另一面可以帮助美的将生产及供应链资源更多的分配给那些真正卖的好且缺货的经销商，而不是给那些冲着促销而囤货的人。此外，供应链伙伴协同不仅发生在客户端，也同样发生在供应商端，今年来企业积极推进SRM与供应商计划对接协同成为普遍趋势。
3. 产品创新与延迟策略
端到端不仅在物流层面，也体现在价值层面。通过产品模块化设计及工艺改进将可能造就一个更为柔性的供应链以满足个性化需求，举个例子，飞利浦的某些高端数字照明控制设备，为了适应不同客户群的个性化需求曾经制定了多个不同的版本，但这种个性化需求却给供应链交付带来许多麻烦。在设计部门与供应链的共同努力下，这些差异终于可以通过芯片烧录而得以实现，也就意味着工厂生产的产品硬件是一样的，但软件可以根据客户订单再灌录。这样一来推拉结合点可以延迟到区域分销中心，虽然需要在分销中心建立简单的软件烧录生产线并略微增加生产成本，但带来了更快速的交付速度和大幅降低的库存水平，总成本非常优秀。
4. 动态交付策略及库存管理
在互联网及电商引领下的新零售趋势下，市场需求正呈现出更快的变化速度，这对传统供应链管理能力提出更高的要求。动态交付策略及库存管理孕育而生，订单拉动与预测驱动供应的结合点可随着供需平衡数据分析而进行变化，以达成最佳的TCO。这不仅需要更强的大数据分析水平及TCO模型，同时需要系统快速部署的能力。
最后：交付策略作为企业供应链的核心策略，对客户服务，市场竞争及供应链资源运用和成本都起到了举足轻重的作用，应得到企业高度重视。但交付策略并非仅仅限于制定一个策略。其实通过它，可以折射出一家企业的供应链管理能力，它涉及到企业从需求管理，渠道管理，供应管理，协同能力以及系统能力和执行能力等多个方面。所以，理想可以高大上，现实中企业还需脚踏实地，循序渐进。那么请问读者，你们公司是否开始制定交付策略了呢 ？
