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供应链端到端管理 – 看华为是怎么做的

浏览量:3077  发布时间:2020-11-29


通常意义下的端到端:从供应商的供应商到客户的客户


供应链端到端管理的概念早在20多年前就由SCC国际供应链协会提出了。著名的SCOR模型就给出了很好的解释,即从供应商的供应商到客户的客户,供应链管理并整合各个环节,从而为客户提供更好的服务,提升供应链管理效率并降低成本。

然而时至今日,对大部分企业而言供应链端到端管理似乎还是有些遥远。那么到底企业能做啥,怎么做呢?与时俱进,供应链端到端管理是否有新的发展呢?让我们来解读和参考华为供应链是怎么做的。

 

1将供应链前置到客户端,服务客户和客户的客户


    华为主营电信业务的供应链是比较复杂的,不仅产品是需要根据客户需求进行定制或配置,同时还需要配合客户的施工项目进度,客户遍布世界各地。面对复杂的供应链,交付问题一度让华为头痛。于是,华为从06年开始逐步建立起了由客户经理AR,技术方案专家SR和交付专家FR,三位一体共同服务客户的组织形式,又称之为铁三角。通过改革,华为让供应链更直接的面对客户,感知客户需求,并统筹供应链解决方案,同时促进了与销售及技术紧密合作。


相比之下,当前大部分企业,缺乏“交付专家或客户服务“这样的专业化职能,就算有些企业有客户服务,往往他们也只不过是销售的助理,做做订单协调一下物流罢了,但显然是无法适应未来发展的。因此,这个案例给大家的启示是


    1.客户服务不能只是销售的事,需要建立专业化的客户服务职能

   2.供应链管理不能只是一味盯着生产供应,而应把管理前置到客户端,深入管理客户需求,并深化与客户的协同

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近年来,华为改革的脚步并未停顿下来。华为正通过客户端各通讯站点数据的不断积累和分析,从而主动挖掘和建议客户潜在的需求,帮助通讯运营商改善服务,比如基站扩容升级的主动建议;并在大数据智能引擎的配合下主动向客户采购系统推送产品方案,简化客户的选择和决策过程。可以说华为是帮着客户服务好客户的客户。



2将供应链深入到产品开发端

 

大家应该听说过,任正非在90年代末花巨资请IBM咨询帮助华为提升管理,首要建立的就是IPD和ISC两个核心流程。其实IPD虽然叫做集成产品开发,但并不等同于研发流程,而是将市场需求机遇转换为产品交付的全流程和全要素的整合,其中就包括与供应链管理的整合。而ISC虽然叫集成供应链也不仅仅是单纯的供应管理流程,而是从市场和产品开发过程中就开始融入供应链管理(需求管理,采购寻源管理和供应链计划),从而更好的保障新产品将可以以低成本和良好的服务交付给客户。


近年来,随着技术的发展化及市场的激烈竞争,产品趋于多样化和快速迭代化,供应链正面临着巨大的挑战,如果仅单纯从生产和供应端找对策是不够的。而恰恰产品定义及开发的过程却很大程度上决定了主要的成本和供应链的构成。因此当前供应链管理更需要从源头开始着手,与市场,研发等各职能齐心协力共同做好产品的规划,物料的标准化和设计的平台化,从产品开发前期就开始管理需求并构建起一个有竞争力的供应链。


(下图仅示意IPD流程中与供应链协同的内容)


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3将供应链管理贯穿从需求到交付全过程

 

供应链往往最不愿看到的是:客户订单下来的时候才发现物料供应不上,产能没准备好,但偏偏客户急着要发货。于是供应链埋怨销售预测不准,销售埋怨供应链能力差。


华为是如何解决的呢?华为的行业特点是,在其获得客户订单之前往往销售和技术团队已经做了大量的工作,包括前期销售线索的培育,招标前技术准备,以及商务谈判及协议签署等。这段过程是在管理客户需求,很重要,因此要把供应链前置进去。前面提到的“铁三角”就在此诞生。然而在合同确定之前仍有许多不确定性,有风险,执行过程中也由于各种因素而产生变更,多个项目之间还存在着交叉。因此华为认为很有必要将供应链管理贯穿至整个从销售线索到合同,再到订单履行服务和回款的全流程(称为LTC),特别是针对华为这种项目合同制业务而言,这样的端到端管理是必须的。


虽然华为的业务模式与其它企业不尽相同,大家也不必都去复制LTC流程,但给予大家启示的是:供应链管理不仅要关注客户订单,更要关注客户订单背后潜在需求信息(客户端项目进度,客户的生产计划…),以及实现供应链对从客户潜在需求到供应交付的整个过程的统筹管理,打破销售组织和供应组织之间的壁垒。


(LTC流程及组织)


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新诠释:

以需求驱动的价值链端到端管理

通过上述华为的三个优秀案例,我们不难发现,供应链的端到端已经不仅限于从供应商的供应商到客户的客户,而已深入贯穿至价值链的全过程中。因此,笔者认为真正的供应链端到端管理可以称之为:以需求驱动的价值链端到端管理。(包括I2M idea-to-market 产品研发阶段的需求洞察,M2O market-to-order市场与销售过程中与供应链的广泛协同,O2Corder-to-cash订单履行和服务过程中的高效执行)。管理层需要突破原有对供应链管理的认知,供应链管理的范围须延伸,并与研发,市场,销售等多职能形成紧密融合。


而实现这一目标,则需要企业通过全公司和跨职能的共同努力,持之以恒的改革决心,以及一点一滴的实干打造出来的,它没有捷径。华为的供应链变革已有21个年头,至今它还在继续并朝着更数字化和更智能化的方向发展…


本文作者: 达睿供应链咨询  王千  如需转载,请注明出处。


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