不少供应链朋友们有过这样的烦恼或抱怨：
“公司不重视供应链 …”
“供应链在公司的地位不高 …”
“老板不懂供应链 …”
“说过多少遍了但他们就是不听 …”
然而换个角度，有时也会听到销售，市场，研发以及老板们这样说：
“供应链做的不怎么样 …”
“没帮上忙不说，甚至还拖了公司业务的后腿，还总有各种借口 …”
“供应链跟不上业务的发展 …”
双方之间偶然出现一些“小偏差“或者“牢骚话“并不奇怪，毕竟不同视角看问题，以及不同的职业习惯与目标导向。但如果这种偏差较大或持续存在，那就必须引起足够的重视。因为这些“偏差”的背后可能潜伏着大问题，并影响公司未来的经营和发展！特别是在当前激烈竞争及诸多不确定性环境下，企业供应链面临着前所未有的新考验。千万不要坐等这些“偏差”演变为“鸿沟”那就为时晚矣。此时，供应链应当持有积极主动的态度来对待，其中非常重要的一点就是不能仅从供应链视角去看，更需要站在销售，市场，研发以及老板的视角去看，建立经营性思维是供应链管理者的必修课。
（当然，经营管理层以及销售，市场，研发等职能也很有必要了解一下供应链，本文不做细述）
建立哪些经营性思维
供应链建立经营性思维并非要求供应链人都去做过销售，市场，研发或者总经理。但需要了解他们在做些什么，所处行业环境是怎样的，商业逻辑是如何的，目前正在面临怎样的竞争，以及自身企业的经营战略选择。仅仅了解还不够，更重要的是思考企业的这些经营决策与供应链管理之间存在怎样的内在关联关系，如何通过供应链更好地赋能与支撑未来业务的发展，帮助企业获得成功。
构建经营性思维的几个方面：
1公司战略与供应链转型的思考
公司战略代表着企业发展的路线及方向，将对整个企业包括供应链产生重要影响，同时供应链也必须为企业战略而服务。尤其当企业战略进行调整时，供应链往往也意味着需要进行变革或转型，供应链更主动进行规划才能为转型赢得时间。
比如当年曾经被各知名大学MBA都收录案例中的戴尔大规模定制化供应链，早已随着戴尔向全渠道销售转型而转变为以大批量外包生产和渠道批发为主的供应链了，为此戴尔在亚太专门建立了新的产销部门统筹各国家和地区的需求计划并对库存进行统一管控与调拨，以及相应的一系列供应链组织，流程和信息系统的重构。再比如近年来知名网红的SHEIN，如今随着宣布进入电商平台赛道，它的极致快速和柔性供应链是否能够得到延续？如何赋能平台商家，并拉齐供应链服务水平，这些将成为SHEIN供应链的新挑战，也是新的发展方向。
那么供应链的朋友必须思考一下，是否充分了解公司战略 ？公司当前面临的挑战与竞争，未来发展方向在哪里？以及对供应链而言，需要给予怎样的支持，需要具备怎样的能力 ？
2销售及市场改革与供应链建设的思考
渠道做2B还是2C ？还是2B+2C ？
如何实现销售量目标，以及销售份额目标 ？
销售面临哪些机会或风险 ？
以及各个细分业务和渠道的竞争格局，拼成本还是拼服务或是效率 ？
…
这些问题不仅仅只是销售或市场部门考虑的问题，同样也应该是供应链必须了解并考虑的问题。仅凭过去的单打独斗是没有出路的，供应链与销售的联合行动与改革方能取得成功。
美的T+3改革的案例值得参考，美的从2015开始推广的T+3产销模式并非只是单纯在供应链管理领域的改革，而是拓展至整个价值链的改革，其中就包括美的对销售渠道的改革。销售与供应链联手对渠道代理商的预测和订单的流程及规则进行了大幅修订，监控渠道库存，判别并管控“囤货订单”，优化需求并整合物流。通过几年努力，结果不仅加速了交付时间，同时大幅降低了库存，还优化了生产，物流和仓储成本，借此美的在同行中获得了新的竞争优势。
实际商业环境中，销售及市场改革是非常复杂和艰难的，过程中牵涉到大量利益冲突和博弈，改革也并非一蹴而就。就是在这样的环境下，更需要供应链在充分理解销售及市场改革的前提下更进一步支持并协助销售及市场，并共谋改革及联合行动。
3产品创新，研发与供应链建设的思考
新产品定位是怎样的 ？
产品创新来源于何处 ？
产品的路线图，产品技术平台，定制化边界，以及生命周期是怎样的考虑 ？
只管生不管养？产品设计是否考虑过量产及后续运营与服务可能面临的问题 ？
…
这些问题其实与供应链息息相关，可以说产品开发过程对供应链成本，质量与交付及库存起到了决定性作用。因此供应链不仅要了解产品创新的方向，供应链同时也是产品创新的重要参与者和支持力量。例如小米汽车，虽说小米的首辆新车将于2024发布，但早在小米宣布造车的2021当年小米就在demo day上官宣了其已经在供应链上游布局投资了50多家汽车科技公司，小米正将其在手机与消费电子领域的生态链打法，快速复制到了汽车领域，并依托其供应链端的优势最终转化为产品优势。而另一著名企业华为的产品开发流程IPD正被许多企业模仿和学习。它特别强调了研发过程的并非单纯研发部门的工作，而必须将包括供应链在内的多个职能，多个要素和资源进行“集成“整合协同从而才能确保产品开发的最终成功。
将思维落实到行动
说起来容易，做起来难，但万事始于行动，从浅入深可以分为四个层次：
1理解经营
2服务经营
3融入经营
近几年“供应链问题“比以往任何时间都更多的牵动着企业管理层的神经。
· 疫情下的保供及供应链安全问题
·原材料涨价，缺芯等供应市场风波与成本问题
·销售市场起落波动与交付及库存问题
…
然而疫情结束了，大宗商品价格也开始逐步回落。
那么是否就此万事大吉，自此管理层也就不必再多讨论供应链了 ？
下一次的危机怎么办 ？
是否下一次能更快速主动，并高效应对 ？
产销研之间的协作及自身能力是否得以提升 ？
对此，作为供应链与经营管理层必须有自我清醒的认识。对许多企业而言，仍然很有必要努力加强供应链与经营紧密结合的长效机制，例如销售市场与供应市场的协同与联动（产销协同机制），供应链重大问题和策略在经营管理层的讨论或决策（供应链决策委员会，采购、计划委员会）。把供应链融入经营，同样也把经营融入供应链。
4打造供应链竞争力，赋能经营
供应链对企业的基础价值体现在“交付，成本与库存”，但随着能力的提升，供应链同样可以成为企业的竞争力，帮助企业获得经营优势。供应链竞争力的形成必须建立在前面三个层次之上，也就是说必须在充分理解经营战略，并具备扎实的基础，以及与经营管理各个方面充分协同共同，有明确目标定位并经过持续努力而逐步打造而成的。
说到这里，可能大家会认为只有像美的，小米，华为这样的知名大公司才可以触及供应链竞争力这样高大上的层次。其实未必，并不是每家企业都要做到顶级水平，在细分行业和局部竞争关系中，取得相对竞争优势也不错了（不必成为奥运冠军，比隔壁老王强也行）。
就比如在茶饮行业中，包括喜茶，蜜雪冰城等为代表的快速成长的中型企业，这几年持续加大对供应链上游的布局，不仅有从产品独特性，差异化和品质稳定性方面的考虑，更有确立供应保障和成本优势的目的，从而帮助企业获得独特的竞争优势，并反映在经营成果上；再比如休闲食品行业中的来伊份，2019年便开始打造线下线上多渠道融合的数字化智慧供应链管理平台，从而实现从供应商到加工再到物流和仓配一体化高效运营，为来伊份“新鲜”战略保驾护航。来伊份供应链并未就此停下脚步，目前仍在持续扩展其供应链平台的能力与优势并赋能给更多生态合作伙伴，供应链平台将承载更为丰富的产品品类，为来伊份的第二曲线战略提供动能。
走出供应链小圈子，融入经营大圈子
说到底经营性思维就是：客户思维，价值思维和竞争性思维。
而强调供应链也需要建立经营性思维就是为了帮助供应链更深入的参与到经营管理中去，更好的服务企业战略，并通过与销售市场以及产品研发等职能的紧密协同而共同形成企业发展的强大合力。
面对复杂的外部环境，管供应链难，管好供应链更难，要形成竞争优势就难上加难。但如果我们的视角能不局限于供应链专业小圈子，进而融入到经营管理的大圈子，那么供应链管理的前景将会是一片光明 ！
本文作者： 达睿需求链研究院及管理咨询 王千 如需转载，请注明出处。
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