对此我感同身受，产销协同绝非易事。因为要做好产销协同绝非仅限于做好大家常说的最佳实践的那5个经典流程和会议 –我把它比作为“狭义产销协同”，但其实，更重要的是做好“广义产销协同”。下面我就向大家详述广义产销协同。
1. 首先产销协同不仅只是个计划范畴，而是经营管理模式及理念转变的问题
产销协同理论是从西方引入的，但不可否认中西方商业环境确是有很大的差异。西方是成熟的市场经济环境。但中国经历的是几十年的高速经济增长，销售及产品始终是驱动企业发展的核心动力，生产和供应则处于辅助角色。因此长期以来形成了“销“与“产“更像是买方市场中客户与供应商之间的关系，而非对等协同关系。企业的老板和顶层管理者已习惯了这样的思维定式，只要销售渠道拓展到哪儿订单拿来，生产保证供应出去就自然是赚钱的。但时至今日，中国的商业环境也发生了重大的改变，经济增速下滑，需求多样化，市场竞争激烈。供应链管理能力，运营效率，以及库存和成本将直接左右企业的利润和现金流。企业辛辛苦苦拿来的一大堆订单到头来可能因为一批呆滞库存而导致亏损。所以产销协同计划的本意是通过管理层对“销”与“产”进行策略性平衡，从而指导企业高效运营，最终帮助企业实现利润最大化的。也因此，管理层首先要及时转变经营管理理念，别把产销协同看作计划部门的事，创造“产”与“销”协同的政策环境，有了这个前提才谈得上后续“狭义产销协同”的具体落实。
2. 需求管理是重点，但它不仅是个计划，而更需要深化与营销的联动改革
很多企业近来加大了对需求预测的重视程度，这是很好的进步。但如果仅仅将此局限于计划范畴，最后只是沦为那几个计划员和计划系统的事恐怕也是做不好的。请大家思考一下，到底谁是客户？你的需求实际上是谁的需求？事实上，计划员往往面对的并非是真正的客户需求，而把销售需求当成客户需求？把经销商当成客户？把客户的采购订单当成真实的需求？这些所谓的需求都附加上了他们各自的利益和判断，牛鞭效应就指出了这种在供应链各个环节中需求波动被人为放大的效应。因此需求预测更重要的是追根溯源，尽可能的找到需求的源头，产销协同依靠不仅是预测技术，而更是需求管理与协同机制，这里离不开销售及市场部门的紧密配合及与营销端同步的深化改革（也包括其他相关职能的配合）。美的就是一个比较优秀的案例，美的的T+3改革就是销售，供应链及研发联动的深度改革，很有参考性。（可参考达睿关于美的T+3的原创文章）
3. 产销协同离不开顶层设计（组织/职能/绩效/机制…）
产销协同光靠讲道理讲觉悟是不行的，屁股决定脑袋，统筹指挥及落实是需要组织保障的，尤其在变革转型过程中。那么推进产销协同是否意味着要建立一个新的部门？汇报给销售还是工厂，还是供应链，甚至总经理？这里并没有绝对答案。因地制宜，每个公司根据自身的情况而制定，但有几点原则1. 产销职能代表的公司利益，为保障企业利润和经营战略而服务，关注的是端到端产销全过程 2. 产销协同需打破销售与供应之间的壁垒，产销职能是从全局上平衡产销，并对供应及库存策略进行指挥和监督3. 壁垒不仅仅在销售与供应之间，同样也要推进营销改革去除与经销商及经营伙伴之间的壁垒（比如订货会），以及推进战略采购改革，深化与核心供应商的计划协同。产销协同改革要持续推进机制完善和创新。戴尔的亚太产销部门的实践就是个成功的案例。通过这个职能对区域需求和供应能力的整体协调与指挥最终实现高效的供应链运营成果。它对戴尔经营模式的转型起到了关键保障作用。（可参考达睿的培训课程《从供应链客服到交付专家》）
4. 不要忽略产销协同的基础：供应链计划体系及运营管理基础
企业管理层大多不太了解计划职能而因此忽视了它的重要性，计划实际上是非常专业的职能，但在国内却往往没有得到应有的重视和投入。我们说产销协同，不仅只是在策略层面上谈谈，“产“与“销”的平衡却是要融合在企业运营的每一天，每个产品的生产，每个订单的交付以及每个采购决策和执行过程之中。许多企业计划做的不好其实是由于没有建立起科学的计划体系，以及运营管理基础的薄弱（基础数据不完整，靠经验）。缺乏这个基础，产销协同计划将变成空中楼阁，因为决策缺乏可靠的数据来源，决策也无法被执行落实。但计划体系的建立及运营管理基础的夯实是需要下苦功夫的，不是买个软件就能解决的问题，希望企业管理层能意识到这点。
总结及建议
“广义产销协同”可以描述为：它是企业运营管理的重要机制，它以客户需求为导向，通过各职能部门及供应链上下游伙伴的相互协同，共同为客户提供优质产品和服务，并达成企业经营目标。它是通常意义上产销协同（“狭义产销协同“）的前提和基础，也正是当前许多中国企业所缺乏和忽视的，产销协同需要得到企业更广泛的关注和投入，而最需要去做的是：经营管理理念的转变、跨职协同与同步改革，组织与绩效的设计，计划体系及运营管理基础的加强。希望本文能给企业和您带来些许启示。
本文作者： 达睿供应链咨询 王千 如需转载，请注明出处。
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